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【乔诺商学院|乔诺咨询】一个大计划,让产供销协同起来 高则武功怎么样

▪ 作者:叶演 乔诺商学院供应链资深管理专家

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编者按

近年来,由于海外断供、新冠肺炎等“意外”的频频爆发,使得本土企业家开始意识到供应链的必要性和重要性,供应链,即供应能力的安全保障,是作为企业战略层面的核心竞争力之一。

供应链的业务范围很大,根据不同的企业特征和发展阶段,目前大致划分为风险规避型、敏捷型、效率型以及响应型四个类别,那么每种类别的供应链具体特征有哪些?该如何与销售以及研发做好协同?

叶演老师,作为乔诺商学院供应链资深管理专家,将带我们了解供应链运作的底层逻辑,以及如何实现产供销三者的有效协同。

谈到供应链的话题,许多企业经常在供需问题上纠缠不清,就像夫妻吵架一样。对于供应链的话题,该怎么看呢?

问题一:供应链不透明

很多人抱怨供应链不透明,就像一个黑盒子,根本就看不清楚里面是什么。

目前在淘宝上购物,可以掌握各种物流信息和实时状态,可是客户买了1000万的设备,都不知道到底有没有生产、排产排到哪了、能否按时到货...反正结果不管是惊喜,还是惊慌,总是要给客户惊出一身汗来,这就是不透明的供应链。

问题二:供应链响应差

供应链响应太差也是一个比较普遍的问题,到了关键时刻总掉链子,好不容易市场签下一个大单,供应链却交不出去,导致客户被别的竞争对手抢走。这是经常困扰销售的一个大问题。

销售为这事跟供应链吵架,而供应链也觉得很冤,感觉销售的需求就像一个波浪,上蹿下跳,一会冲上天,一会掉到地下去。有的时候好不容易救下两个单,刚生产完,市场却说订单要推迟。那么为什么出现这些现象呢?

另一方面,供应链处在业务的中后端,不像市场那么风光,也不像产品线那么牛气,有时候像个小媳妇,总是在底下唠叨一下,该干的时候还得干。

企业做大做强,供应不能是短板

近期,美国德州的严寒天气和日本的地震,加剧了芯片的供需矛盾。就在上周,福特公司在德国的工厂停产一个月,于此同时,整个大众(包括一汽大众、上海大众),都纷纷采取了自己的限产措施。根据目前行业报告,预计整个行业要减产132万辆汽车,芯片的供应短缺,将会在未来不断地持续地爆发。

而去年的新冠,促使全球很多公司供应链停摆了,生产、制造、物流都开始出现了各种各样的风险。每一次的风险过后,有能力的企业迎来了快速的增长,因为他们抢占了很多的市场,而更多的企业则感受到了前所未有的冲击和挑战。

大部分企业在这一次的事件中,充分地感受到了自己供应链不是那么稳定强壮,有些企业开始反思和总结,开始着手安全稳定的供应链,这变成了一些企业今年的战略。

有的谈到如何拉通销售跟交付,从而提升需求的响应效率;

有的谈到供应周期的压缩;

有的谈到产能利用效率的提高;

有的谈到了产品质量的合格率...

以前这些话题,在企业里基本没有上升到战略层面,今年我们很欣慰地看到,很多的企业把供应力,即供应能力的安全保障,作为竞争要素,写进了自己的年度战略当中。

为什么开始重视供应链?这是企业发展到一定阶段的必经之路。企业在初级成长阶段,首先是构建市场、研发能力。等到产品力、战略能力等构建出来之后,就会想到把短路板补齐,这个时候经常被忽视的供应力就浮现出来了。

找准供应链业务的发展方向

供应链的业务范围很大,到底该从哪些地方寻找突破口,找准方向呢?

从供需的视角来看,对供应的确定性和不确定性分类,先用规则来找到确定性的模块,然后再针对不确定的板块,用决策、方案进行平衡。

通过供应的不确定性和市场需求的不确定性,可以将不同企业的供应链类型划分为风险规避型、敏捷型、效率型、响应型:

效率型供应链

上图中的四象限中,最理想的是左下角的效率型供应链。很多大规模生产模式下的企业,都会选择以效率型导向为优先,其他的放在后面。

响应型供应链

有些企业,它的外部需求波动很大,对供应链响应要求很高,需要严格按照订单的需求生产,此时就会采取响应型供应链,去满足变动的需求。

敏捷型供应链

右上角是敏捷型供应链,既要有高效的反应,还要有一定的柔性和成本,结合各方的优势去处理,响应各种各样的变化。

以上的四种分布,都是从整个供应链条的角度,以及能力的发展方向去划分,但要想做好供应链的构建,一定要结合自身的实际情况,有一个清晰的方向,再沿着一定的路径往前去稳步推进。

向业界标杆学习供应链构建

在供应链领域, Gartner从2005年开始评选全球25家最佳供应链企业。第一名是谁呢?苹果。

苹果是可以作为整个产业链的链主而存在的。因为对于整个产业链的掌控,可以让苹果的利润达到惊人的100%,甚至可以把整个产业链的利润全部吸干,这就是掌控产业链的作用。

同样还有很多To C的企业,不管是麦当劳还是Zara,他们都有成熟的、特色的供应链体系,在完整的体系下,也就形成了一套完整的商业模式,去帮助关联企业一起实现商业成功。

我们不仅要看到大企业风光的表面,同样要去追溯其底层逻辑,为什么这些企业能成功?它们在供应链领域有什么独特的内核?

我们可以看到上图中供应链成熟度模型的五个阶段。

在比较初级的时期,整个组织的流程设计,是从内向外的思考,先想着【我】怎么去处理这个问题,主要是被动地响应。

发展到后期,逐步形成了自身能力、以及局部最优响应,这也是当前大部分的企业的供应状态。

不过,当企业的规模,到达几百亿甚至上千亿的时候,这种传统的、孤立的、被动的、只关注执行的供应链,是无法快速地响应企业发展的需求。

所以下一步该往哪里走呢?

下一步要实现,把供应链的视野从“自内向外”,转变成“从外拉动内”,也就是说,供应链上所有的能力建设,要以外部客户的需求来建设,但有一个前提条件:先完成内部的基础能力。

所以说,企业未来的发展,是产品能力、需求能力、供应能力三驾马车并驾齐驱。从原先的独立、分散的模式,逐渐地整合在一起,形成一个有机的结合体。从产品的供应链设计、需求的主动感知,向整个产业链的深维度发展,这就是未来的发展方向。

供应链如何与产品研发协同?

什么叫产供销的协同?让产供销三个模块变成一个整体,从原本一个单独的供应环节,变成产品、供应、销售相互交融集成的供应体系,一边是单挑,一边是打群架,哪边更有优势?一目了然。

所以此时,要转变思路:

供应链不再是单独的供应链,而是一个企业的集成供应链,带着研发、市场一起在业务中达成协同,形成完整的供应体系。

效率型供应链-好的产品设计,助力事半功倍

偏效率型的企业想做好生产流水线,但总是做不好,为什么呢?不管是物料不齐,还是产品来回切换,都会导致生产的不顺畅,这是很多企业的痛点。如何让产品的生产变得快速起来?

以往我们对供应链的定义,就是把物料弄齐套,那么齐套只是供应链的事吗?是否还需要补齐别的能力?然后就会发现:一个好的产品设计,真的能让生产事半功倍。

所以供应链要向研发方向【伸手】,与前端的研发协同。比如把产品数量做一些整合,高产不一定是好事,尽量把部分产品做一定的收敛,当然这个收敛是有定数的,尽量不要影响市场的拓展。

在这种情况下如何做好平衡?让可管理的产品编码、型号能够得到适当地控制?如果哪一天产量增长了20%~30%,而产品编码能够压缩20%,效率提升,那么产品和供应的衔接、供应能力就已经达到一定的水平了。

同样,一些产品经常会因为缺量而被迫做变更,在变更的过程中导致问题层出不穷,这都是供应和产品之间出现了协同矛盾,才有了大量的“病人”,所以产品的变更,跟供应链、研发生产也是强关联。

响应型供应链-天下武功,唯快不破

解决完生产流水的问题以后,我们就会思考,生产系统能不能快一点?小李飞刀为什么这么厉害?因为快而无形。

所有企业,都希望供应链的响应速度快,特别是一些零售服务型企业,他们对响应速度提升的需求,是无止境的,服装行业Zara,一件产品从设计到上市,能控制在7~15天,为什么他们可以这么快?我们对标标杆企业的【快】,在这个追赶的过程中,可以倒逼着自身各项能力的改进。

采购、制造、物流,都是实打实的,跑不了。所以,想要进一步提速,只能是把这些物流的信息前置化,用预测的方式推着流程走,而不是等着需求来拉动响应。

同时,整个流程当中又有很多的影响要素,不管是来自销售部门还是研发部门,供应方对于这些要素的反馈,都会影响到响应速度。所以,如何形成一个体系的快?而不是某个局部的快?如何完成系统的数据的全连接,从而实现整个系统高效流转?这是【快】背后的逻辑,以及可以去发力的地方。

敏捷型供应链-柔性只是存货的问题吗?

快的问题解决了,还有哪些其他要素呢?敏捷型供应链的特点,就是柔性,健康的企业在面对需求的时候,往往不会那么“刚”,有些企业为了快,或者为了资产变现的效率,把各个环节链条之间做得很极致,基本上都是刚性的,一个环节掉链子,整个生产环节就得重新设计。

这种设计在看上去很极致,但可能在某些情况下,就会出现一损俱损的情况,这个时候就需要反思,如何均衡利弊,应该花多少钱去买这种柔性?

有的企业会觉得买柔性这件事情很简单,多备货,把货备在那里就可以了。实际上是这样的吗?我们可以看到有些企业里面有很多存货,但仍然无法解决问题。

关于存货:

不少企业,产品存货周期都是在六个月以上的,这种周期,对食品等快消行业而言,一定无法承受的,光保质期就让你“废掉了”。

所以在快消品行业里,就有很多很好的周转手段,可以供我们去借鉴。在快消品行业的需求中,不仅仅要讨论供应数量的问题,还需要把上下的风险讲透,在产品端的平台上,把供应做透,让延迟制造成为可能。

关于备货:

备货不仅仅局限于准备成品、半成品、原材料这些简单的东西,而是去打通整个产业链,再来思考:

1、企业可准备什么,供应商可以准备什么?

2、供应商的各级的buffer,是否可以往前、再往前去做?

3、整个的产业链,各个运作的环节,能不能通过利益的共享,去共同完成这些事情?

...

做完这些有可能会发现,原先规划了1000万才能获取30%的柔性,现在可能只要100万就可以得到。当完成这种设计出来之后,供应链的能力就会逐渐沉淀,从语文题变成数学题。

本章小结:

在制作产品的生命周期中,要去思考:如何在产品“出生”的时候,就注入一个可供应的“基因”?而不是到产品生下来之后,再怪“孩子”为什么不健壮、不健康,为什么不会往前走。

同样的道理,在产品退市的时候,不要管生不管死。如果在退市期间,有一个“打扫战场”的清理计划,那么产品从头到尾,都是在有管理、有秩序地进行中,如此一来,让生产研发过程中提出的需求,不再是以前无用的抱怨,而是形成一套套有逻辑、有体系的想法,嵌在这些关键的检查点、里程碑要素当中。

销售和供应的协同:以客户为中心

前面讲了很多供应和产品协同的内容。再说说供应与市场销售方面的协同。

其实市场和供应链最大的协同问题,来自于需求端。为什么?因为供应链总是站在内部供应的视角,考虑自己的产能怎么样去稳定,怎么样去降低成本。

现在都在提倡,要思考如何满足客户的需求,但是在供应端的我们,真的做到了“以客户为中心”吗?很多供应链端的人员,觉得自己的任务就是去满足供应,然后把客户需求给“踢”出去,觉得需求的事情,是前端责任,供应链就应该被动响应。

由于长期以来都是这样的思路,所以在整体流程设计的过程中,供应链没有获得好的需求输入,当别人踢自己一脚的时候,马上快速响应一下。很多企业的供应链里面,没有预测。

预测的价值:

一家企业供应链高管曾这样抱怨:如果市场的预测能够稍微准一点,供应链这边保证不会掉链子。当问到他期望是怎么样的?他说如果市场预测的准确率能从10%提升到60%,供应链的方方面面都能搞定。

这句话伤害不大,侮辱性极强。所以,双方经常就互掐,好在在这个互掐的过程中,大家都认识到了预测的价值:如果拥有一个好的预测能力,对于整个后端的能力建设,是有很大的帮助的。

事实上是,建设一个供应链体系,可能花了很长时间,但是对于需求预测方面的搭建,蜻蜓点水,点一下就没敢去碰了,因为都知道做这个事情很难,没有任何组织愿意去做。

所以,怎么样把供应和前端,两者结合在一起,这个问题,就不仅仅牵扯到两边的底层的人员,一定要在运作层、在管理层,形成好的思维模式,给供应链一些输入,不仅仅依靠市场驱动,而是真正地通过需求决策的管理,将一个干净的、相对稳定的输入,给到后端供应体系,让它能够高效运作。

集成计划:让产供销协同“动”起来

谈到了供需之后,就不得不提到集成计划——很多企业都会觉得很痛苦的过程,但是这个问题又不可不讲,绕不过去。

集成计划的业务流程

前面讲到的这么多协同的思路,不可能仅仅依靠靠自己去做起来,天下没有这么多好事,没有这么自觉,所以一定需要有一套强有力的推动组织,或者流程机制。

大家经常听说过的IPD、IFS的I是什么?集成。以集成计划的业务流程,来拉动着各方的业务,向前去走,在向前走的过程中,大家就会明确:以计划为指挥棒,来处理这个事情。

有这么一个指挥棒,不断地把大家拉回来,不断地拉回到我们在最初定下的年度的BP、年度经营的各种计划,始终不忘记最初的目标。很多事情,可能需要销售、产品各自去发力,这个时候必须要有一个强有力的组织,去把我们各个部门分散的东西,以利益的协同去构建起来。

结 语

最后,关于产供销协同的话题,我想送给大家三点小建议:

第一 眼高:从更高的境界来思考

我们一定要有眼界,去思考怎么能够跳出原有的框架,从更高的定位去弃考、从更高的思想去做决策。

第二 手长:拉上左右的伙伴打群架

我们想从单挑变成打群架,那么一定要把周边的伙伴带上,站在供应链的角度来说,就是让大家感受到供应体系给大家带来的帮助,大家是如何在协同的过程中提高自己的竞争力的。

首先要经常地、主动地站出来,帮助研发、市场去解决一些问题,这样才可以形成打群架的基础。

第三 俯身:从关键细节切入后再延展

我们供应链要俯下身来、沉下心去找到一些关键点、抠一些细节,有些事情不要指望一下子就处理好,但是一定要去攻坚,打攻坚战。

那么以上就是我对整个产供销的协同的一些建议和想法,供大家参考。

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